Auch gute Absichten müssen sich irgendwann rechnen
Ich hatte vor einiger Zeit in Berlin Gelegenheit, an der Rettung des Weltklimas mitzuwirken. Mein Beitrag war bescheiden: Ich saß im Auto und vergrößerte den Rückstau um eine Fahrzeuglänge. Das war vorher nicht mit mir abgestimmt worden, aber bei großen Gemeinschaftsprojekten kann nun einmal nicht jeder Beteiligte einzeln gefragt werden.
Ich regte mich nicht auf. Das hätte den Verkehr auch nicht beschleunigt. Stattdessen interessierte mich nach fast vierzig Jahren im Kreditgeschäft bald weniger, warum ich im Stau stand, als die Frage, ob das Vorhaben vor mir auf einem tragfähigen Konzept beruhte. Für eine erste Einschätzung musste ich nicht einmal das Auto verlassen.
Die anderen sahen eine Straßenblockade. Ich sah ein Start-up mit globaler Perspektive und einer Kundenbindung, von der etablierte Unternehmen nur träumen konnten. Selbst bei lautstark bekundeter Abwanderungsbereitschaft blieb der Kundenbestand örtlich stabil. Das verdiente zumindest einen näheren Blick.
Normalerweise beginnt eine solche Prüfung mit den Unterlagen und endet irgendwann bei der Außenbesichtigung. Hier hatten die Beteiligten die Reihenfolge eigenmächtig umgekehrt und das Projekt bereits gestartet. Bei einem Vorhaben von der Größenordnung „Rettung der Welt“ konnte man über diesen formalen Mangel zunächst hinwegsehen. Das Prüfobjekt lag unmittelbar vor mir, und einige der wesentlichen Schwächen waren vom Fahrersitz aus erkennbar.
Der Befund war nicht ungewöhnlich. Viele Konzepte sind am Ziel genauer als auf dem Weg dorthin. Im Zielzustand ist die Welt bereits gerettet, die Dankesrede gehalten und die Nobelpreisfeier praktisch nicht mehr zu vermeiden. Nur der Weg von der Berliner Kreuzung bis zum Empfang in Stockholm wird unter „Operative Umsetzung“ vergleichsweise knapp behandelt.
Genau an dieser Stelle wird der Kreditmann lästig. Während sich der Antragsteller gedanklich bereits am Buffet mit den übrigen Preisträgern unterhält, möchte er wissen, ob unten jemand weiß, was zu tun ist und ob das notwendige Pattex beschafft wurde. Hier war die operative Ausstattung erfreulicherweise gesichert. Die Mitarbeiter waren ausreichend versorgt und hafteten vorschriftsmäßig. Die Schwachstelle lag in der Einsatzplanung: Man hatte das Personal vollständig an eine Berliner Kreuzung gebunden.
Auch bei der angestrebten Aufmerksamkeit war ein gewisser Wertverzehr zu erwarten. Erfahrungsgemäß ist eine erste Blockade ein Ereignis, eine zweite bestätigt, dass es sich nicht um ein Versehen handelt, und spätestens bei einer dritten interessiert vor allem die empfohlene Umleitung. Bei regelmäßiger Fortsetzung würde die Rettung der Welt daher bald ihren festen Platz zwischen Baustellenmeldungen und Wetterbericht erhalten. Dann könnte jener Redakteur übernehmen, der ohnehin für länger anhaltende Verkehrsbehinderungen zuständig war.
Der Protest war gedanklich global, operativ aber auffallend heimatverbunden. Es hätte geklärt werden müssen, warum ein weltweit angelegtes Vorhaben seine gesamte Geschäftstätigkeit auf wenige Quadratmeter Berliner Asphalt beschränkte. Nach einer Weile stand meine vorläufige Beurteilung fest: Das Projekt war nicht gescheitert. Es war lediglich bei den Reisekosten unterfinanziert.
Mit zusätzlichem Geld allein war es nicht getan. Vor möglichen Geldgebern reichte es nicht mehr, sich abends bei einem Hafermilch-Cappuccino im Späti für den nächsten Morgen zu verabreden und noch einmal zu fragen, wer den Klebstoff mitbringt. Für den örtlichen Betrieb waren das erfreulich kurze Entscheidungswege. Für eine internationale Expansion wirkte es noch nicht vollständig belastbar.
Die Geldgeber würden Zuständigkeiten, Risikomanagement und eine nachvollziehbare Personalplanung erwarten. Eine flache Hierarchie ist zwar zeitgemäß, darf aber nicht ausschließlich dadurch entstehen, dass alle Beteiligten auf der Straße liegen. Für das Auslandsgeschäft waren nun Reisebereitschaft, interkulturelle Belastbarkeit und die Fähigkeit gefragt, auch unter abweichenden aufsichtsrechtlichen Rahmenbedingungen an der eingeschlagenen Linie festzuhalten.
Die Konzeptentwickler mussten also das bisherige Kleindenken ablegen. Internationalisierung konnte schließlich nicht bedeuten, am Montag in Kreuzberg und am Dienstag in Neukölln tätig zu werden. Mit einem zweiten Einsatzort hätte man zwar das regionale Filialnetz verdichtet, wäre aber weiterhin in der Bezirksliga der Weltrettung geblieben.
Eine sachgerechte Zielmarktanalyse führte nahezu zwangsläufig nach China. Dort entfiel auf denselben Klimakleber ungefähr das Fünfundzwanzigfache des deutschen Emissionsvolumens. Eine derartige Steigerung pro Mitarbeiter ließ sich durch interne Prozessoptimierung kaum erreichen; zugleich war eine höhere Medienreichweite zu erwarten. Am Geschäftsmodell musste nichts geändert werden, nur der Einsatzort war anzupassen. Berlin-Kreuzberg konnte als sichere Erprobungsfläche erhalten bleiben. Alles andere wäre regionales Liebhabertum gewesen.
Mit der Entscheidung für China war allerdings erst die Marktseite geklärt. Ein Emissionsvolumen dieser Größenordnung war nicht ohne erhöhtes Länderrisiko zu haben. Es konnte nicht davon ausgegangen werden, dass die örtlichen Aufsichtsorgane eine längere Bindung des Personals an den Straßenbelag lediglich durch Umleitungen und Speiseöl begleiten würden.
In Berlin war der Ablauf kalkulierbar: festkleben, Aufmerksamkeit erzeugen, ablösen lassen und anschließend zur weiteren Verwendung bereitstehen. In China könnten einzelne Mitarbeiter danach für einen schwer planbaren Zeitraum der betrieblichen Disposition entzogen sein. Eine Personalreserve war daher einzuplanen. Die Rettung der Welt durfte schließlich nicht ins Stocken geraten, nur weil das erste Einsatzteam vorübergehend nicht mehr an der Dienstplanung teilnehmen konnte.
Der mögliche Personalausfall war allerdings nicht nur als Risiko zu betrachten. In China dürfte bereits die erste staatlich veranlasste Personalbewegung nach der Aktion zuverlässig die Auslandskorrespondenten beschäftigen. Je entschlossener die chinesischen Stellen reagierten, desto größer würde die mediale Reichweite ausfallen. Risiko und Öffentlichkeitsarbeit ließen sich an diesem Standort nicht mehr vollständig voneinander trennen.
Für das Projektcontrolling ergab sich daraus eine komfortable Lage: Würde die Aktion geduldet, wäre das Klimathema vor Ort angekommen. Würde sie unterbunden, berichteten die westlichen Medien. Würden die Aufsichtsorgane bei der weiteren Betreuung des Personals ihren Handlungsspielraum ausschöpfen, kämen Sondersendungen und Talkshows hinzu. Nahezu jeder Projektverlauf konnte damit als Erfolg verbucht werden.
Ein erfolgreicher Markteintritt könnte das Geschäftsmodell für den Kapitalmarkt öffnen: globaler Wachstumsmarkt, überschaubarer Materialeinsatz und automatische Medienbegleitung. Im Börsenprospekt wäre lediglich darauf hinzuweisen, dass die Personalplanung in einzelnen Auslandsmärkten gegebenenfalls von staatlicher Seite fortgeführt würde. Vollständig risikofreie Weltrettungen erwartet am Kapitalmarkt ohnehin niemand. Nachhaltig ausgerichtete Anleger müssten sich nicht länger zwischen Rendite und gutem Gewissen entscheiden, sondern bekämen beides aus einer Hand.
Als sich der Verkehr wieder in Bewegung setzte, war die Welt zwar noch nicht gerettet. Aber dass vom Straßenbelag bis zum Börsenparkett möglicherweise nur eine vernünftige Finanzierung fehlte, hätte ich vor diesem Stau auch nicht vermutet.